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中國瑞林:深耕混改“試驗田”

發布時間:2017-09-18 14:17:39      編輯:中國改革報      來源:中國改革報 2017-09-08 21:54      點擊數:

—— 中國瑞林工程技術有限公司開展混合所有制改革紀實

贛江之濱,臥龍山旁,七月的南昌,不負“火爐”之稱。而這座有著“英雄城”美譽的城市里活躍著的國企改革氛圍,同樣如火爐般炙熱,改革的弄潮者同樣不乏智勇雙俱的英雄氣魄。

在2017年7月召開的全國國有企業改革經驗交流會上,被稱作國企改革樣板的江西省所作的經驗交流發言很是引人關注,一個經濟欠發達省份,何以國企改革會走在全國前列?15天后,在江西省政府大樓里,由省政府新聞辦、國資委舉行的新聞發布會向社會公布了國企改革的成績單,在成功處置超六成“僵尸企業”的同時,一系列國企改革的“混改樣板”浮出水面。中國瑞林工程技術有限公司(以下簡稱“中國瑞林”)位列其中。

“以問題為導向,解決管理問題;以市場為導向,解決發展問題。這就是我們最初對中國瑞林發展的戰略思考,也是對企業進行改制的動因,基于這樣的指導思想,才有了中國瑞林近十年來持續、穩定、快速的發展。”中國瑞林董事長、黨委書記章曉波在對記者講述這段話的時候,臉上透露著在很多中國瑞林員工臉上都能見到的一份自信。

“雖然我們的混改早在十年前就開始‘摸著石頭過河’了,但現在仍然感覺處于探索中,因為混改是一項系統工程。”中國瑞林總經理吳潤華在接受記者采訪時謙遜地說道。據吳潤華介紹,中國瑞林的前身是1957年成立的南昌有色冶金設計研究院(以下簡稱“南昌院”),作為全國有色設計領域八大院之一,南昌院是一家擁有幾十年光榮歷史的老牌企業,曾獲包括國家科技進步一等獎和國家優秀設計金獎等數百項國家及省部級獎項……然而,由于體制機制的制約,市場反應遲緩、經營管理僵化等問題日益凸顯,導致員工收入較低,人才不斷流失。2004年,在黨的十六屆三中全會精神指導下,深陷發展困境的南昌院拉開了改制大幕。2007年,改制成股權多元化的中國瑞林正式掛牌成立。“混改”十年來,中國瑞林資產總額年均增長率達到了36%,利潤總額年均增長率更是超過了40%,實現了跨越式發展。

優異的成績來自于改制后采取的一系列大刀闊斧的改革,這些改革不僅充分激發和釋放了企業活力,提高了市場競爭力和發展驅動力,令企業破繭成蝶,實現快速發展,更為步入深水區的國企改革重頭戲——混改,探索出一條獨具特色的可鑒途徑。

快慢之間 兩次象山會議達共識

不甘溫水煮青蛙 改革是唯一出路

2005年4月,一個午后,在南昌市象山鎮森林公園的一所賓館內,一場看似尋常的會議正悄然改變著南昌院的未來。

當日,現任中國瑞林副總經理的張曉軍,當時還是南昌院企業發展部的部長,向江西省國資委有關領導具體匯報了南昌院改制的初步方案。“當天的會議很緊張,我們的討論一直持續到了深夜。”張曉軍回憶起第一次匯報改制方案時的場景仍顯得有些激動。他說,雖然黨的十六屆三中全會提出要“大力發展混合所有制經濟”,但當時,國家對混改并無具體政策,更無實施細則,而南昌院的改制方案明確表達了走股權多元化道路的意向。記者發現,張曉軍將這份長達71頁的PPT一直保留到了現在,PPT從南昌院的基本情況、面臨壓力、行業現狀,到改制背景、改制方案的核心、改制可帶來的好處進行了介紹,內容詳盡而不冗余。

匯報后,張曉軍詢問省國資委的同志對方案的意見,答復是“那么多的內容,要消化消化。看來陳院長很想做點事”。

當時實行院長負責制,這個夜晚,對時任南昌院院長陳俊卿來說,同樣是個不眠之夜。此前,他跟省領導和國資委領導都說了狠話:可以放棄行政職位,可以不要經濟補償,只要允許南昌院改制,就是最大的支持。

南昌院先后隸屬原冶金工業部、原中國有色金屬工業總公司,2000年7月下放江西省,2004年劃歸省國資委監管。一路走來,風雨兼程。1984年起,南昌院就開始實行“以收抵支、自負盈虧”的企業化管理。也曾有過輝煌的歷史:以工程設計咨詢為主,擁有冶金、市政、建筑等多項甲級設計咨詢資質,除南昌本部外,在深圳、寧波等地設有10余家分院或分部,業務遍及全國30多個省市自治區和亞洲、非洲等多個國家、地區,榮獲國家級科技獎和設計金獎數百項……然而,面對市場環境變化,本來市場化程度較高的勘察設計行業,由于未觸及產權制度變革,許多深層次矛盾難以解決,普遍出現難以適應市場競爭需求、人才流失和業務萎縮的現象。

“當時的南昌院就是一只溫水煮的青蛙。”張曉軍告訴記者。“2002年,南昌院位列全國勘察設計百強企業86位,2003年晉升到82位,但到了2004年、2005年都未能進入百強行列。主要原因是人才等發展要素流失,核心競爭力下降。”他說,當時陳俊卿院長親自帶領班子成員主動放棄干部身份,明確提出改制目標,建立與現代企業制度相配套的現代產權制度,同時兼顧各方利益,目的就是為了確保骨干員工不流失。

“在這種背景下,對像中國瑞林這樣以人力資本為驅動的科技型企業,改制,成為謀求發展的唯一選擇。”張曉軍表示。

僅僅一年后,2006年7月10日,南昌院的黨委成員和領導班子成員再次齊聚象山鎮,召開了以“統一思想、明確方向”為中心的改制專題會議,明確了改制及組織變革的重要問題,并達成了包括“堅定不移地推進改制工作”“采用分立式改制模式”“合理確定股權結構和利益分配”等在內的“十點共識”。

“這次會議是決定后來南昌院命運的具有里程碑意義的改制專題會議。兩次‘象山會議’不僅堅定了南昌院的改制決心,也為改制指明了方向。”張曉軍深有感觸地說。

記者翻看此次會議的紀要時發現,上面有這樣一段話:“南昌院正面臨艱巨和復雜的變革,有非常多的困難。對本次會議達成的共識,如無新情況出現,將不再討論。”

自那以后,爭論了許久的改制細節基本都有了定論。

主輔之間 “凈身出戶”轉型不轉身

“無形資產促發展,有形資產保穩定”

改制的前景我無法預料。改制是為了讓公司有好的發展,但是我們面臨的這道坎是需要邁過去的,改制過程也許會掉進坑里,而且掉得多深不知道,多久能爬出來也不知道,但是如果我們齊心協力,就可以邁過這道坎。”2006年12月,在職工代表大會前召開的中層干部討論會上,張曉軍舉著自己手繪的一張圖,圖片中間是一個大大的“V”字,在“V”字兩個頂點處,接了兩條橫線,外側的橫線是處于上揚趨勢的延伸線,向職工們形象地闡述了面臨的困難以及值得期待的未來。

這樣的討論會不知開了多少次。為了制定符合自身發展的改制方案,南昌院調研了與自身業務形態相似的國內外大型工程咨詢公司,并聘請了中介機構進行改制輔導,以實現成為技術驅動型國際化工程公司為根本出發點,以引入戰略投資者、建立完善現代公司法人治理結構和構建員工股權激勵機制為著力點,以保穩定和防止國有資產流失為底線,確定了南昌院改制總體方案。

“要讓員工放棄經濟補償金,從事業單位轉為企業身份,還是有一定難度的。”張曉軍坦言,對“改制的必要性”問題的討論一直貫穿改制全過程,特別是遇到困難的時候,討論往往更激烈。

“當時很多人問我改制前景到底怎么樣,我實在不知道怎么回答。實話實說,現在看,大家要的也許不是答案,而是一種信任。”張曉軍告訴記者,自那之后,就沒人再問這個事情了。

2006年12月28日,是個讓所有南昌院人難以忘懷的日子。在當天召開的第八屆職工代表大會上,職工代表們以無記名投票的方式對《院改制方案》和《院改制員工安置方案》進行了表決。結果顯示,改制方案通過率超過89%,員工安置方案通過率超過73%,均取得了最大公約數。

按照改制方案,南昌院一方面將主營業務和無形資產放入股權多元化(混合所有制)的新公司,即如今的中國瑞林。另一方面,將有形資產、離退休人員及后勤管理留在南昌院的存續公司——南冶資產管理公司(以下簡稱“南冶資產”)。“我們制定改革方案主要考慮的是要平衡各方利益關系,提出了‘有形資產保穩定,無形資產促發展’的思路,把原來的資產留給離退休人員,作為他們老有所依的基礎。設計院員工進入新的企業,向市場要效益,尋求增量資產。這種分立式改制模式實現了資產結構和人員結構的雙重調整,各方都能接受。”張曉軍說。

“南冶資產能否有穩定的收入,涉及600名離退休人員的穩定,這是分立改制的難點。”張曉軍向記者表示,為了妥善解決改革、發展、穩定的關系,在改制方案設計中,南冶資產收入由三部分構成:一是留存現金的資本收益,二是固定資產及房產租賃收益,三是省國資委同意將其股權收益留給南冶資產。經測算,這三部分能夠確保南冶資產員工的收入以及離退休人員的待遇。同時,中國瑞林和南冶資產主要負責人實行交叉任職,亦對改制過程的推動和穩定起到重要作用。

“產權要運用到最有效率的地方,只有發展才能解決人員問題。一方面,員工沒有這么多現金購買原來的資產,作為輕資產行業,即使購買了,收益率也會很低,負擔會很重。另一方面,改制不是甩包袱,還要保穩定,要讓退休的人利益有保障。因此,我們決定把錢都留下來,選擇‘凈身出戶’。在這種選擇下,南昌院沒有跟一個職工解除合同,實現了平穩過渡。我們在公司改制宣傳專刊上,提出改制要實現使現有單一投資主體的國有經濟變成國有、社會法人、社會自然人、職工等多元投資的混合所有制經濟。”張曉軍的語氣中帶著自信。

南昌院的改制得到了省國資委和戰略合作伙伴的大力支持。江西省將南昌院列為股權多元化改制試點單位,時任江西省國資委副主任林加奇親自參與調研,部署推動改制工作。戰略合作伙伴對改制方案非常認同,中色股份總經理王宏前多次入贛,鼎力支持。

2007年,經江西省政府批準,南昌院正式改制為中國瑞林工程技術有限公司,注冊資金9000萬元。其中公司管理技術骨干持股占49%、中國有色金屬建設股份有限公司占23%、江西省國資委占18%(2014年劃轉給江西銅業集團公司持有)、中國中鋼股份有限公司占10%,企業性質為其他有限責任公司,具有混合所有制的典型特征。兩家央企的引入,使公司股東結構更加合理,也使得員工對改革的前景更有信心。

中國瑞林于2007年7月30日開始分立運作,當年12月27日正式掛牌成立。

虛實之間 員工持股戴上“金手銬”

“股隨崗設、崗變股變、人離股轉”

“我是中國瑞林改制的見證者、參與者、受益者,我們的股改不僅留住了人才,也激發了企業內生動力。”今年62歲,已經退休又被返聘的黃永青是1982年江西理工大學畢業后就被分配到南昌院工作的。“頭幾年還行,1987年開始事業單位企業化管理后,南昌院逐步走向市場。當時在沿海開辟了很多窗口,但受體制機制限制,發展并不快。上世紀90年代中后期,曾經有段時間都揭不開鍋了。”回首往事,黃永青很是感慨。

改制時,黃永青作為中層技術骨干高級工程師,根據政策認購了25萬股。“買的時候也是挺糾結的,因為那時候手里沒錢,就跟家里親戚朋友借。當時誰都不敢保證這錢到底能不能回來,但是,我們這行當的設計情結是無法割舍的。”黃永青告訴記者,改制前,他的工資是每月1000多元,改制第二年,僅拿到手里的工資就近7000元,獎金幾乎是成倍增長。不到3年股本就回來了。到他2015年退休時,按照公司的退股政策,黃永青拿到的退股股本翻了11倍,分紅稅后拿到了200多萬元。“我都一直后悔沒晚退兩年,股本還能更高些。”他的笑容充滿憨厚。

黃永青只是中國瑞林眾多持股員工中的一員。記者在采訪中了解到,中國瑞林在實施骨干員工持股過程中,持股核心骨干達到400多人(目前記名員工股東21人),占全體員工的40%左右。按照員工崗位職責大小,員工持股數量不盡相同,使員工與公司形成利益命運共同體,實現了從“要我發展”到“我要發展”的轉變,更加注重市場導向、效率優先的可持續發展理念,有效解決了長期制約國企發展“活”的問題。同時實施了以“股隨崗設、崗變股變、人離股轉”為基本特征的員工持股及退出機制,將員工崗位分為管理、技術、項目、工勤四個系列10個層級,對應設計了6個持股數量等級,即股隨崗設。

“這個股權不是一成不變的,根據員工的能力和工作情況,每3年重新確定員工的崗位等級。能者上,庸者下,崗位等級的調整,直接帶來股權的調整。”據吳潤華介紹,崗變股變的原則對員工的激勵或處罰起到了倍增效應。中國瑞林成立以來,共有181人次因升職而加股或新持股,21人次因降職、調崗而減股,103人因退休而退股,28人因離職而退股。“改制至今,公司核心骨干流失率基本為零,還出現回流現象。”

為了讓公司新晉骨干能夠持有公司股份,在改制之初,中國瑞林在49%的員工持股中預留了5個百分點的股權。但隨著時間推移,預留股權已全部出售給員工,不能滿足崗位等級新增股權的需要。為了更有效、更廣泛地調動員工積極性,2014年,在原有員工持股的基礎上,公司設置了“虛擬股激勵”制度,對達到相應持股等級的骨干員工給予虛擬股。“持有虛擬股可以和正式持有股權的員工一樣享有分紅權,且虛擬股無須出錢購買,同時虛擬股與實股適時滾動。”張曉軍向記者表示。

目前,中國瑞林有300多名員工持有虛擬股。代建事業部項目經理余歡就是眾多后來持有虛擬股的成員之一。

“從改制到現在,我的收入至少漲了近10倍,幸福指數大幅提升。”余歡高興地對記者說,“原來我們這里的年輕人大多是晚婚晚育,收入也不高。改制后,年輕人很好找對象,一聽說是中國瑞林的員工,連紅娘都主動三分。”2004年進入南昌院工作的他,在2013年被評為管理五級,分得5萬元虛擬股,今年2月被評為管理四級,又分了5萬元虛擬股,現在共持有10萬元虛擬股。

針對要退休或離職的持股人,中國瑞林實施“人離股轉”。目前已有103人因退休而退股,他們持有的實股將按照現價出售給持有虛擬股的新骨干員工,這樣也就實現了實股與虛擬股的適時滾動。公司信息中心主任王勤華今年5月剛退休,她說:“‘人離股轉’好比一個‘金手銬’,如果跳槽,這些實股將按原始價兌現。”

“人才是第一生產力,這句話對于靠智力驅動發展的科研院所尤為明顯。”現任裝備公司經理鄧愛民在談到推行員工持股留住人才時更是感慨萬千,“改制前,在當時的南昌院,采選冶是主業。我所在的機械室屬于輔助專業,體量小,自從我1986年進院一直到2009年,在院里的收入一直處于全院的倒數前三。留不住人,人才要么去了別的部門,要么被挖走,眼看著從50多人一直流失到只剩30多人。”2008年,鄧愛民和機械室幾位部門領導聯名以中國瑞林機械設計室的名義給公司領導寫了一封建議書,提議專門發展裝備業務,建議當即得到了采納,2009年5月公司整合成立了江西瑞林裝備公司。據鄧愛民介紹,1999年~2009年10年間,機械室和原來的設備公司一共完成了1.2億元的裝備集成合同,而在裝備公司成立僅半年后,就拿下了5000萬元的合同,第二年2.6億元,第三年3.2億元。這幾年收入已經排在了全公司前三,人員發展的潛能和積極性得到了充分調動。

“員工持股解決了一直困擾企業的骨干人才流失的問題。通過著力培養‘股東意識’,激發了企業內生動力。”黨委組織部(人力資源部)部長汪七一認為,改制強化了員工股東意識、風險意識和責任意識。

員工股權流動起來,有效激發了企業活力。2007年中國瑞林人均產值5萬多元,到2015年人均產值超過100萬元,公司資產總額較改制前年均增長率36%,凈利潤增長13倍,員工所持股價值是改制之初的12.8倍。

收放之間 將黨建嵌入公司治理

“雙向進入、交叉任職”避免“一股獨大”

今年7月14日,公司招聘勘察院的副院長,初選后確定了3名競聘者。由分管領導、部門一把手、部門領導組成的7個評委為競聘者打分,根據分數高低進行排序。17日,也就是第三天,評委到所在部門進行民主測評等考察;18日下午開黨委會審議,非黨委成員的經理列席;經經理辦公會批準,19日上午就公布結果了。“從開始競聘到發布結果,也就是一周的時間。黨委在作出決定的同時,班子成員能同步知曉并當場表態,迅速開始執行,效率之高是前所未有的。”汪七一向記者表示。

“像這樣的招聘或者公司執行重要決策時,基本都是如此順暢和高效。”據汪七一介紹,公司改制時,同步把南昌院黨組織平移至改制后的公司。在改制次年就成立了新的黨委班子、黨委工作部門和基層黨組織,黨組織定方向、把關的作用一直在發揮。特別是在中央《關于在深化國有企業改革中堅持黨的領導加強黨的建設的若干意見》印發以后,中國瑞林按要求將黨建工作總體要求納入公司章程。改制后,領導班子實行“雙向進入,交叉任職”:由黨委書記擔任董事長,紀委書記擔任監事會主席,黨委成員依法進入董事會、監事會和經理層。公司凡由員工擔任的副職以上高管及董事、監事,每三年選舉一次,均先由公司黨委提名候選人,再由員工選舉及員工股東按股份投票推選,最后由公司股東大會選舉產生。

2015年8月,中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》,明確提出要加強和改進黨對國有企業的領導,把建立黨的組織、開展黨的工作,作為國有企業推進混合所有制改革的必要前提。在混合所有制企業中,黨組織如何能夠適應企業的內在規律和發展要求,加強自身建設,促進企業發展,成為深化國有企業改革必須面對的課題。

記者了解到,改制后的中國瑞林黨委班子由江西省國資委黨委按照黨章及有關程序統一管理,其他的行政事務完全按照《公司法》、公司章程及市場化原則運作,實現了黨的領導和自主經營的有機統一。據吳潤華介紹,江西省國資委在黨建方面加強領導,在行政管理方面充分放權,公司完全融入市場化競爭,自主管理、自主經營、自負盈虧,由此使得公司能夠更好地貼近市場和客戶,新的競爭優勢持續提升。

“我們在2016年底,將黨建工作總體要求納入公司章程,并重新制定了《黨委研究決策和參與決策重大事項的規定》等規章制度。”黨委辦公室(總經理辦公室)主任劉方圓告訴記者,在構建黨委有效參與重大問題決策長效機制方面,中國瑞林做到“三個有機融合”:黨委參與重大問題決策與董事會討論決策在內容上做到有機融合;黨委參與重大問題決策的程序與經理會和董事會依法決策的方式有機融合;黨委參與重大問題決策的有關制度符合《公司法》的有關規定,與董事會、經理會決策在法律上做到有機融合。同時公司還規定了“五個必須”:凡提交董事會決策的重大問題,必須黨委會討論確定,并由黨委監督;黨群干部任免必須上黨委會研究,行政業務類管理人員任免必須上黨委會研究,按法定程序任免;涉及職工切身利益的重要問題必須上職代會通過,經理層和黨群有關各方負責落實;上經理辦公會討論的重大問題,必須經黨委會討論確定,并由黨委監督;重要問題決策前,公司主要領導必須堅持“事先充分溝通,努力達成共識”的原則,明確黨委會與董事會、經理層的相互關系,形成“統分結合、交叉銜接、協調制約、運轉和諧”的工作機制。

“從黨委的掌舵把關,到基層黨組織的先鋒模范作用。黨員在促進公司的改革發展中起到了非常大的推動作用。”劉方圓告訴記者,在目前21名記名員工股東中,黨員股東占比80%以上。重大項目的項目經理或專業負責人基本都是黨員。每年的評優評先、先進員工評比等,黨員也占70%~80%。“黨委成員董事在參與重大問題決策時,既能認真落實黨委決議,又能依法履行董事職責,黨委成員經理在經營管理過程中,既能認真執行董事會決策,又能深入貫徹黨委意圖,從組織上確立了黨委在法人治理結構中的地位。”劉方圓說。

“這種新的公司治理模式應該說也是一種創新。”汪七一告訴記者,針對混合所有制企業特點,公司黨委構建了既符合現代企業制度,又有效管用的選人用人機制。倡導“把黨員培養成核心骨干,把核心骨干培養成黨員”,同時制定了黨員及黨員領導干部的管理與監督、激勵與約束機制。公司現有黨務工作部門人員21名,下設28個黨支部。

據記者了解,在建立現代企業治理結構方面,中國瑞林還通過建立健全“三會”決策機制,即股東會對董事會授權,董事會對經營層授權,公司能快速靈活應對市場,科學高效進行決策,公司員工和股東成為利益共同體,避免公司出現“一股獨大”現象,重大決策事項必須考慮到全體股東的利益才可能通過,員工股東和監事會共同起到對董事會和經營層的監督作用。“這對公司能快速靈活應對市場,科學高效進行決策是很有益處的。”張曉軍說。

輕重之間 厚積薄發助推“走出去”

讓企業效益與企業家情懷“比翼雙飛”

現任公司監事會主席、紀委書記、工會主席文哲向記者講述了他親身經歷的一段故事:2013年5月,中國瑞林簽下了改制以來首個大型的海外工程總承包項目——嘉能可集團菲律賓聯合熔煉與精煉公司改擴建總承包項目(以下簡稱“嘉能可項目”),與中國瑞林共同競標的還有日本三井金屬礦業株式會社和芬蘭奧圖泰兩家國際一流的有色企業,競爭方不僅實力雄厚,而且還有強大的“歷史優勢”。原來,由全球第四大礦業公司嘉能可控股的該廠,其一期工程曾經就是由日本三井建造并運營了30年,該廠的中層管理技術人員都曾赴日本受訓,其間多次由歐洲廠家進行改造,包括項目經理在內的主要負責人都是澳洲和歐美團隊。這種濃厚的日系和歐美建廠背景,無疑給競標帶來了巨大壓力。“談合約的那天是一個周五,對方有在周末休息的慣例,于是我們就在馬尼拉的一個高管辦公樓里談了一個通宵,一直到第二天早上8點,太陽升起的那一刻,才完成了談判的所有細節。我們憑借技術服務和成本優勢,在競標中成功‘逆襲’,成為項目的總承包單位,并爭取到在制造方面按照中國的標準來做。”文哲表示。

“通過這次項目,我們讓嘉能可這樣的國際大企業對中國技術多年的積累有了充分的認可,同時也讓200多家中國制造企業在‘走出去’的過程中,體現出了競標階段的成本優勢。”文哲說這話時并沒有絲毫得意,因為他馬上告訴記者,故事才剛剛開始。

簽約兩個月后,首批貨到達當地,經檢查發現部分貨品有瑕疵。

作為總承包方,中國瑞林率領的中國團隊一到當地,對方項目管理團隊的負責人就來了個下馬威:“我對你們的施工能力表示懷疑,我要求對你們所有人員的技能進行測試,如果不合格,請你們回國。”文哲當即就傻眼了,這意味著對所有相關的中國企業項目團隊組成的40多人要逐一進行檢查,不僅會耽誤工期,也會讓當時所有在場的中國工人“傷自尊”。

時任項目管理部部長、該項目常務副經理文哲立即約見了對方項目經理,并義正辭嚴地向對方提出:“首先,你們沒有權力對我們的工人進行資格審查,合同里沒有規定這一條,他們都是經過認證的。作為承包商,我對產品和結果負責,對于質量我將盡力做到合格,讓你們滿意。其次,工期非常緊張,工人們的情緒穩定很重要,希望我們互相尊重,營造和諧穩定的施工環境。”

文哲的自信與氣勢出乎對方預料,對方雖然勉強同意,但也提出,如果產品沒有通過驗收,就要請第三方重新驗貨,并對技術人員進行測試。文哲堅定地回答了兩個字“可以”。后來,僅僅用了三周左右時間,對方就因看到了質量過硬的產品而徹底打消了疑慮,沒再提原來的要求。

“在海外,合作方彼此建立信任非常重要。有了信任,什么事都好說,否則舉步維艱。但建立信任機制,需要做強自身品牌。”在中國瑞林工作了23個年頭,曾擔任多個海外項目經理的文哲,頗有感觸地對記者說,“中國企業在走出去的過程中,在適應國際化的管理、標準以及海外項目運作方面,的確需要不斷改進。”

信任的建立很快帶來了利好。據介紹,2014年,嘉能可項目經理亞當主動找到中國瑞林,希望把本來由當地承包商負責的施工環節也交給中國瑞林做,工程量相當于工程總體量的1/4。在文哲的統籌下,工程也如期順利完成。2015年10月,嘉能可總承包項目一次性投產成功。

“1997年我進入南昌院的時候,國外項目并不多。改制后,國際化工程公司成為公司重要發展戰略,公司走出去的步伐大幅加快。”據劉方圓介紹,目前礦業板塊走出去的比例已經達到了70%~80%。“現在我們不僅提供工業項目,還提供水廠、醫院等公共基礎設施類的技術服務,業態越發多元。”然而,拓展海外市場的道路并非一帆風順。“國內外標準的不同,國外企業大多對中國技術、工藝持有懷疑態度,這些都需要我們一點點去克服。”劉方圓說。

2007年,公司承接全球最大礦業公司必和必拓的澳大利亞奧林匹克壩項目,按照對方的標準,完成了項目的預可行性研究。9月下旬的一個上午,公司組織了由20多個技術專家組成的團隊去必和必拓位于澳大利亞阿德萊德的項目總部作預可研成果的匯報。

“這個項目投入了公司大量的骨干力量,我們憑借自身先進的閃速熔煉技術及模塊化的設計大幅降低了成本。在冶金裝備質量水準上,完全可以和世界優秀同行進行同臺競爭,而且價格只有對方的1/2甚至1/3。我們是很有競爭力的!”劉方圓自豪地說,更讓他自豪的是,匯報剛一作完,澳方所有在場的業主、高管、項目負責人近百人全體起立,長久地鼓掌。

“這是我們從來沒見過的場景,特別是一想到掌聲來自于世界一流的礦企專家團隊,心里很受觸動。我們‘瑞林人’乃至全中國的工程技術從業人員對這份尊重與認可的追求要遠遠超過對于金錢的追求。”劉方圓對記者說,在去之前,澳洲人對中國的技術、裝備和工藝持有一定的懷疑態度,中國企業在“走出去”的進程中應該多些社會責任感和擔當意識。

38歲的水務事業部副部長劉奕對于責任與情懷的感受更為深切。水務事業部先后在非洲多個國家承擔了大型沙漠供水、自來水廠、海水淡化等工程項目,其中最讓劉奕印象深刻的是非洲的環境。

“阿爾及利亞沙漠供水工程是中資企業在海外所承接的最大市政供水工程,投資額達8.5億美元。我們營地位于撒哈拉沙漠的腹地,周邊除了一個一萬人的小城市之外,方圓三四百公里沒有第二個城市,全是沙漠和戈壁灘。”劉奕下意識地用手擋住了眼睛,似乎再次回到漫天黃沙的工地。“我們每天只能從下午5點開始干活,分兩班倒,持續至第二天早上9點,因為陽光曝曬下60℃的氣溫是無法從事工作的。”與高溫相比,更讓劉奕難適應的是沙漠中頻繁的沙塵暴。“最嚴重的時候一周不見天日,即使把所有門窗縫全堵上,屋子里仍然到處都是沙子,連睡覺都得戴上口罩,屋外沙塵呼嘯聲不停,而且常常一個月見不到一葉蔬菜。”在如此嚴酷的自然環境下,阿爾及利亞沙漠供水工程榮獲了中阿合作杰出貢獻獎。

“很多國外的項目對我們來說不僅是技術上的考驗,更是對企業家精神的考驗,缺少具有奉獻精神和社會責任感的企業家情懷,是走不出去的。”吳潤華說道。

記者了解到,目前中國瑞林的海外業務已占公司總業務量的1/3,范圍涉及全球48個國家,且逐年上升。通過實施“走出去”戰略,融入國際市場競爭,打破了國際知名工程技術公司多年來的技術壟斷地位。目前,已承擔項目200余項,最高年份營業額占公司全年總營業額的50%,并帶動200多家供應商走出國門。如今,“一帶一路”沿線30多個國家均有中國瑞林的足跡。從遼闊的俄羅斯、冰雪覆蓋的加拿大北部到炎熱的非洲沙漠和陽光燦爛的澳大利亞,都活躍著中國瑞林工程師們的身影,并受到廣泛贊譽。每一個完成的項目,每一句業主的肯定,都是對中國瑞林企業文化“專業、信譽、創新、合作”最好的詮釋。

增減之間 創新驅動鑄就“瑞林牌”

“我們這里的技術骨干到外面都是專家”

“剝片裝置是用于銅電解中的關鍵設備,長期以來其價格受制于國外公司的壟斷。”裝備公司經理鄧愛民向記者介紹,2009年,公司成立研發小組,經過一年半的攻關,成功研制出矢量旋轉剝片機,這種剝片機的性能完勝原有國外的剝片機,在生產能力提高1.5倍的同時造價卻降低到原來的1/3,目前國內市場占有率達到80%。這項技術也申請了國際專利。

“我們這里的人才聚在一起都是技術骨干,但是若放到外面,那可都是個頂個的權威專家。”鄧愛民向記者說道。

在張曉軍看來,規模顯然不是中國瑞林的主要追求。“公司從成立之初就明確了企業愿景和定位,要建立‘技術驅動型’、具有自主知識產權和國際競爭力的國際化工程公司,形成技術驅動,延伸產業鏈、走多元化的路,為員工和顧客創造更多的價值。”

“在戰略方面,改制前南昌院事業單位企業化經營不是很清晰。改制后,對自己有了清楚的定位,即由本土企業向國際化公司轉型、由設計院向工程公司轉型、由單一企業向集團化公司轉型。目前已取得了與戰略相匹配的進展。”吳潤華給記者舉了個例子:“如果不是改制,可能我們永遠都沒有勇氣和動力去成立稀貴金屬(瑞林稀貴金屬科技有限公司)這樣的公司”。據介紹,這是一家集稀貴金屬資源再生綜合利用技術和裝備研發、生產與貿易為一體的高新技術企業。

“我們傳統上以銅冶煉為主要品牌支撐,但如果想在發展中有突破、可持續、有后勁,對行業對國家有貢獻,成立稀貴金屬公司將是一個很有前瞻性的選擇。憑借幾十年的技術積淀,我們可以對再生資源、循環經濟、城市礦產等方面作出積極的探索。”吳潤華說。

改制后,中國瑞林確定了以國際化工程公司作為長遠目標,以技術驅動作為公司定位,將業務規劃為設計咨詢、總承包、裝備制造、投資四大板塊,逐步從傳統的工程設計咨詢主業發展成為技術、裝備、集成為一體的工程公司。擁有獨立法人的裝備子公司和自動化集成子公司,擁有1個國家工程中心、2個省級工程中心、5個創新聯盟和博士后工作站,初步形成礦業、冶金、化工、加工、市政、環境、建筑、稀貴八大業務領域協同發展的態勢。

對于科技發展,中國瑞林也定期制定“五年規劃”。2009年,中國瑞林召開首屆科技大會,發布了《中國瑞林科技發展規劃(2009-2015)》。2015年召開第二屆科技大會,頒布了《中國瑞林科技發展規劃(2015-2020)》,明確提出了“以科技創新帶動全局創新”的創新驅動發展戰略,規劃了5個科技發展重大專項和11個專項課題,進一步加快建設技術驅動型創新企業的進程。近年來,先后投入資金搭建多個技術創新平臺,建立與同行及產業鏈上下游企業密切合作的伙伴關系;發起和參與組建了7個工程技術(研究)中心、12個聯盟的產學研用協同創新平臺。

據介紹,目前除了本部設計中心外,還成立了江西瑞林稀貴金屬科技有限公司、江西瑞林裝備有限公司和江西瑞林電氣自動化有限公司全資子公司。分別以創新驅動和“技術+裝備集成+研發”模式及系統集成服務,促進公司業務轉型和結構調整。依托內部的專業優勢,將中國瑞林的科研成果和專有技術轉化為產業優勢,實施“一個中心、三個平臺”(即中國瑞林工程研發中心,江西瑞林稀貴、江西瑞林智能裝備及江西瑞林自動化系統集成技術創新平臺)協同創新的戰略計劃。利用這些科研平臺,公司開展了工程技術創新,先后聯合申報并承擔了包括國家“863”重大項目在內的縱向和橫向科研課題共50余項。

科技創新靠人才,人才強則企業強。中國瑞林始終把人才作為最重要的資源,改制后啟動了人才強企戰略,建立了員工關愛體系,公司每5年召開人才大會,制定人才發展戰略規劃,除了積極引進專家,中國瑞林還有著注重從內部培養人才的傳統。在2006年~2008年,當時的南昌院就增加投入,出資組織員工參加了兩期清華大學的項目管理培訓,參加的技術骨干和管理骨干共100多人。

“現在的高管基本上都參加了培訓,很多中層干部也在其中脫穎而出。”信息中心副主任于鴻莉說,企業形成了主動出資培育鼓勵員工加強學習的企業文化,形成了以信任員工為基礎的“允許失敗,總結失敗,從失敗中學習,避免重復失敗”的寬松氛圍,減輕員工研發創新的壓力,增減之間,員工在積極又輕松的氛圍中快速成長。

有力的措施讓中國瑞林逐漸兵強馬壯,實力日益增強。數據顯示,改制至今,公司累計實現利潤總額17.96億元。其中,2016年利潤總額及營業收入分別是改制前的11.9倍和4.67倍;總資產與凈資產分別是公司成立之初的28.35倍和14.07倍;2016年員工人均收入是改制前的4倍。公司相繼榮獲包括國家科技進步獎、國家優秀工程設計金獎以及國家經典精品工程在內的385個獎項。其中,獲得國家和省部級科技進步獎累計63項,包括一等獎22項、國家科技進步二等獎4項;獲省部級及以上工程建設類獎項322項,包括一等獎101項。公司改制前申請專利數量34項,改制后申請專利600余項,平均年申請量保持在60余項,并獲國家專利優秀獎4項,軟件著作權登記22項。

“對于面向國際化的工程公司,需要有一定的融資能力,如果公司上市可以發展得更好,讓觸點變成拳頭,實力會更強。同時,也可以在海外布局上進一步發力。”以中國瑞林目前的情況,股東個數大幅“超限”的現狀,對其上市而言是一個大的障礙。不過,吳潤華依然堅信可以妥善解決。他的信心并非空穴來風,回首中國瑞林改制10年來走過的歷程與取得的成就,就能明白他的信心有著堅實的支撐:是發展戰略的不斷明確清晰、是企業文化根植人心、是員工收入的大幅增長、是改制后保穩定的堅持、是屢創新高的創新業績、是日益加快的海外步伐……如果說10年前的改制是被迫和無奈,那么經過10年的探索發展,對于未來的機遇與挑戰,都將是一種智慧自覺、創新自覺、責任自覺。

章曉波在企業宣傳片結尾的一段話讓記者印象深刻。他飽含深情地說:“在全球的有色企業中都有‘瑞林人’的足跡,員工非常幸福地在公司工作,這就是我一點小小的愿望吧……”

這點小小的愿望映射出的也正是幾代“瑞林人”大大的“瑞林夢”。

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